给点心 组织社会学第四讲 人际关系理论.ppt

第四讲人际关系理论一、霍桑实验及其发现二、对组织中非正式群体的研究三、X理论和Y理论四、影响与评价马约（）是人际关系理论和工业社会学的创始人。从1927年开始，马约以哈佛大学教授的身份参与了在美国西部电力公司霍桑发电厂进行的一系列研究和实验。在此之前霍桑实验已经进行了研究，主要研究照明度（物质条件）对工人和工作成效的影响，但是实验的结果出人意料：他们把参与实验的工人分为实验组和控制组，分处于实验室和控制室，在实验室提高亮度，产量提高了；控制室的亮度不变，产量也提高了。相反，在实验室中减少亮度，产量还是提高了，控制室亮度不变，产量也有提高。实验结果令研究者感到困惑：照明度与产量并无直接关系。其它类似的条件也导致同样不能解释清楚的结果。马约加入实验后，首先否定了前一阶段的基本假设，即在实验室中改进物质条件会导致产量的增加。他们随后对这些工人进行的访问揭露了出现令人费解的实验结果的原因：原来这些工人十分自豪自己能够被选中参加实验，所以，他们为取悦研究者和公司而非常努力地工作，于是就出现了无论照明度提高、减少还是不变，产量都有提高的结果。由此，人们发现了“霍桑效应”，即，社会因素是影响工人生产积极性的决定性因素。

马约等人通过实验结果提出了几个重要发现：第一、工人是社会人。工人并非单纯的经济人，他们同时受到感情、情绪和利益等因素的驱使，除了物质利益与条件，还追求友情、安全感、归属感、关注、尊重等。第二、在正式组织中存在着非正式群体（非正式组织）。非正式群体对组织的生产或工作效率产生着重要影响。第三、新型的管理观念及方式。管理者应该不再仅仅注重规章的管理，他应该通过对员工需求满足度的提高而激励员工的工作积极性。霍桑实验的发现激发了社会学家和社会心理学家对组织中的非正式群体的研究。日本本田公司的QC小组，完全是自发成立的，员工下班一边喝咖啡，一边针对今天生产车间出现的生产问题和产品瑕疵畅所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。2、非正式群体对于组织的积极作用：（1）加强组织的信息沟（2）满足成员的心理需要，保持成员的心理健（3）增强组织内聚力。（4）协助正式组织实现组织目标。（5）及时解决成员的困难，提高群体土气。当非正式群体以反对组织为目标或者它的目标与组织的目标有矛盾时，非正式群体的存在对于组织的运行就会产生干扰（1）产生帮派主义。（2）产生抵触情绪，形成对立面。（3）损害组织利益。小张是某重点大学行政管理专业毕业生。

在校期间品学兼优，2002年，小张参加了某市公务员考试，被该市政府法制办录用。进入了公务员系统，小张感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年纪较长的办事员A、B、C。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任,副主任也经常在办公室会议上表扬小张。可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：“就你积极！”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。市政府办公室年终考核的时候，法制办工作能按量优质提前完成，被评为“优秀科室”。

并且在制定下一年度（2004年）计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年小张被评为法制办第一季度先进个人，A、B、C对小张的反感达到了顶点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”、“都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛病”。话传到小张耳朵里，小张很伤心,“我这么拼命干不也是为办公室吗？要不是我，去年办公室能评上先进科室？怎么招来这么多怨恨？”有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊！”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。从此，小张学“乖”了，主任不布臵的任务，再也不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。道格拉斯麦格雷戈（,1906－1964）是美国著名的管理学家和社会心理学家，他在《企业中人的方面》一书中从人性的角度对以往的组织管理模式进行分析，提出著名的X理论和Y理论。

麦格雷戈强调，此前理性视角的管理理论（即X理论）和人际关系理论（即Y理论）之间最显著的差别就在于，两者对人类行为特质的不同假设。（2）所以，对绝大多数人必须实行强迫、控制、指挥，甚至以惩罚相威胁，使他们为实行组织的目标而积极工作；（3）一般人宁愿接受指挥，希望逃避责任，不大有进取心，只想保障自身安全。（1）一般人并非本性不喜欢工作，在适当的条件下他们会对待工作如同游戏和休息一样（一种享（2）外部控制和惩罚威胁并不是促使人们努力工作的惟一手段，人们对其追求的组织目标有自我指挥和控制能力；（3）对目标的参与同获得回报相关，最重要的回报在于自我实现和自我满足；（4）多数人都有解决组织问题的想象力和创造力，但在现代企业中，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。其一，人们怎样被对待在很大程度上是一种自我实现的预言。其二，只有Y理论才能在管理上获得成功：Y理论发挥员工的潜力，给员工更多的工作自由，鼓励员工的首创精神，减少对员工的外部管制，关注员工的自我满足与自我实现。其一、人际关系理论标志着管理思想的一个新的发展方向，改变了人们对组织的理其二、批评家指责说，人际关系理论忽视了劳资双方真正的利益冲突，人际关系理论体现的是一种更为微妙而委婉的剥削形式。

人际关系理论因此而被戏称为“奶牛社会学”。其三、批评家认为人际关系理论未能认识到调节工业冲突的其他方法，如集体谈判、工会。上个月的一次公司办公会议上，公司李总经理宣布了一项人事任免：为了加强销售部工作，任命王军为销售部经理，免去他现任的公司办公室副主任职务。王经理上任后，一是查阅近5年的公司销售统计资料，他发现前几年销售员完成的量在30～40台／月，可这两年一直在25～30台／月之间。销售员的人数从原来的6个，增加到现在的10个，但 销售总量却没有大的增加。二是他走访了本市和 邻近地区的同类厂，了解下来大体上好的厂家销 售员的销售量达30～35台／月，差的只有10～20 台／月。三是制定一个销售员的奖金、浮动工资 与销售量挂钩的方案。王经理发现，以往销售员 的奖金与完成的销售量有些挂钩，但拉开的差距 不大，浮动工资基本是平均分摊。 在随后召开的销售员会议上，王经理推出了一个奖金、浮动工资与销售量挂钩的试行方案：（1） 每位销售员每月应完成的销售量定为38台。（2） 完成这一指标得全奖，每完不成一台扣20%奖金， 达不到34台，扣除全额奖金（全额奖金金额约为工 资的2／3）。（3）连续3个月完成指标，第4个月 向上浮动一级工资，连续一年完成指标再向上浮动 一级工资，如享受浮动工资后，没完成指标，第2 个月起取消浮动工资，如连续半年完不成指标，则 下浮一级工资，连续一年完不成，再下浮半级工资。

王经理说，方案是在调查研究的基础上制定出来的，试行方案要体现按劳分配原则。这方案一宣 布，马上引起销售员的一片哗然。但王经理坚持实 施这一方案，他口头上解释说：这是试行方案，可 在实施中修改。心里却在想：就得要采取强硬措施， 好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。 美国西南航空公司创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在 已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工， 服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公 司总裁和董事长的赫伯凯勒用爱心(Luv)建立了这 家公司。LUV说明公司总部设在友爱机场，LUV也是 他们上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。 这种精神从公司总部一直感染到公司门卫。 当员工们轻松地迈步穿越西南航空公司总部大厅过道时，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得 不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。 公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最 后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同 样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和 外面的每一顾客共同分享。” 每年一度的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参 加“恶作剧或给点心”游戏。

公司专为后勤人员 设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门 的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉，为期一年。 如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说：“不， 你不能见他。”每年举行两次“新员工午餐会”， 领导们和新员工们直接见面，保持公开联系。领 导向新员工们提些问题，例如：“你认为公司应 该为你做的事情都做到了吗?”“我们怎样做才能做 得更好些?”“我们怎样才能把西南航空公司办得更 好些?”员工们的每项建议，在30天内必能得到答 复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司 季度财务报表等员工们都能知道。